Eigenverantwortung wecken –
Japanischer Firmenchef
setzt auf Dialog mit Beschäftigten
Von Taro
Ichikawa
 Tokio
(IDN*) – Als Chef eines Familienunternehmens in Mitaka in
der japanischen Präfektur Tokio übt Masashi Takeuchi einen
verantwortungsvollen Job aus. Er schätzt den offenen Dialog
mit seinen Angestellten und will sie durch einen
regelmäßigen Informationsaustausch stärker an die Firma
binden.
Gern
erinnert sich der Japaner noch an frühere Jahre zurück, in
denen er in der brasilianischen Metropole São Paulo als
Zeitungsreporter arbeitete. "Mein Leben war damals aufregend,
weil alles, was ich schrieb, am nächsten Tag in der Zeitung
stand", erzählt der Vorsitzende der Transport- und
Logistikfirma Takeuchi Unyu Kogyo. "Ich hatte dabei immer
das Gefühl, etwas geschafft zu haben."
Als
Masashi nach Japan zurückkehrte, hoffte er auf einen raschen
Aufstieg im Management des traditionsreichen
Familienunternehmens. Weit gefehlt -- denn sein Vater ließ
ihn das Handwerk erst einmal von der Pike auf lernen.
Während seiner Stationen in einem Lagerhaus und im
Frachtbetrieb musste er unter anderem Kisten bauen,
Toiletten reinigen und Reparaturen vornehmen.
"Mit dem
Leben am unteren Ende der Leiter wurde ich damals nur schwer
fertig", gesteht Masashi, der das Unternehmen inzwischen in
dritter Generation leitet. Nach einem halben Jahr stand
dennoch sein Entschluss fest, künftig im Familienbetrieb zu
arbeiten. Er fuhr zwar noch einmal nach Brasilien, fühlte
sich dort aber fremd, wie ein Tourist. Seinem Vater ist er
für die harte Lehrzeit inzwischen dankbar: "Ein Chef muss
schließlich alle Arbeitsbereiche kennen."
Im Alter
von 45 Jahren löste Masashi im Jahr 2000 seinen Vater
Kiyoshi Takeuchi an der Spitze des Unternehmens ab. Sein
Großvater Seitaro Takeuchi, der die Firma gegründet hatte,
war 1984 gestorben. Kurz nach der Übernahme seines neuen
Amtes musste Masashi bereits eine große Herausforderung
meistern.
Globalisierung macht Umdenken nötig
Die neue
Führung des angeschlagenen Automobilkonzerns Nissan, mit dem
die Firma zusammenarbeitete, schlug einen harten Sparkurs
ein. Eine Textilfabrik in Mitaka, für die Takeuchi Unyu
Kogyo als Dienstleister tätig war, wurde daraufhin
abgerissen. Eine andere Produktionsstätte, für deren Wartung
Masashis Unternehmen verantwortlich war, verlagerte ihren
Standort. Eine weitere Fabrik, mit der die Firma seit 1961
zusammenarbeitete, musste schließen.
Masashis
Vater erkannte, dass die Geschäftsbeziehungen zu Nissan
ihrem Ende zugingen. Sein Sohn meint heute, dass er ihm die
Umstrukturierungsmaßnahmen des Autokonzerns wichtige
Einsichten beschert hätten. "Selbst eine kleine Firma wie
unsere muss angesichts der Globalisierung neue Werte und
neue Regelungen akzeptieren, um zu überleben", sagt er.
Damals habe er eingesehen, dass er sich nicht an die neuen
Umstände gewöhnen würde, solange er an seinen alten
Überzeugungen festhielte.
Trotz
aller Schwierigkeiten gelang es Masashi, die Beziehungen zu
Nissan zumindest teilweise aufrecht zu erhalten. So erhielt
seine Firma den Auftrag, Autoteile zu transportieren. Mit
dem Nachfolger der Nissan-Luftfahrtsparte, IHI Aerospace,
kam er überein, Wartungs- und Reparaturarbeiten in der
Fabrik zu übernehmen. Nahe dem Firmensitz seines neuen
Kunden eröffnete Masashi ein weiteres Büro.
Auch im
Vertriebssektor fanden sich neue Geschäftspartner, unter
anderem aus der Pharmaindustrie. Takeuchi Unyu Kogyo wagte
größere Investitionen und eröffnete zwei neue Logistkzentren.
Das zweite Zentrum in der Stadt Tokorozawa wurde 2001
eröffnet, als Masashi bereits auf dem Chefsessel saß. Für
einen Pharmakunden, der mehrere Filialen in Tokio und den
umliegenden Präfekturen eröffnete, koordinierte das
Familienunternehmen fortan den gesamten Logistikbereich. Die
Firma war fortan nicht mehr in erster Linie von der
Autobranche abhängig und befreite sich aus den
konventionellen Management-Strukturen der Nissan-Zeit.
Masashi
ordnete außerdem den Finanzsektor des Unternehmens neu, um
die Geschäfte den Anforderungen einer globalisierten
Wirtschaft anzupassen. Damit wurden auch interne
Einsparungen notwendig. Masashi betont jedoch, dass er sich
selbst in den schwierigen Zeiten der Nissan-Umstrukturierung
darum bemühte hatte, möglichst keine Beschäftigten zu
entlassen.
Geschäftsabläufe für Angestellte transparent
Als die
Logistiksparte des Unternehmens wuchs, beantragte Masashi
erfolgreich eine ISO9001-Zertifizierung, die Normen für ein
Qualitätsmanagement beinhaltet. Damit sollte die
Kommunikation innerhalb des Betriebs und das
Zusammengehörigkeitsgefühl in der Belegschaft gestärkt
werden. Masashi gab den Angestellten monatliche
Rechenschaftsberichte über die Buchhaltung ab und förderte
den Informationsaustausch zwischen den unterschiedlichen
Abteilungen. Die Beschäftigten entwickelten dadurch einen
größeren Sinn für Eigenverantwortung.
Größtmögliche Sicherheit bei den Arbeitsabläufen spielt für
Masashi, der auch Vizevorsitzender des Fernfahrerverbandes
in Tokio ist, ebenfalls eine wichtige Rolle. "Ein
Transportunternehmen muss vor allem darauf achten,
Verkehrsunfälle zu vermeiden", erklärt er. Nach
betriebsinternen Beratungen wurden alle 30 Lastwagen mit
einem rückwärtigen Monitor und einem Fahrtenschreiber
ausgestattet. Damit sollen Unfälle durch menschliches
Versagen so weit wie möglich ausgeschlossen werden. Und
sollte ein Fahrer ohne eigenes Verschulden einen Unfall
bauen, kann er laut Masashi sicher sein, dass die Firma zu
hundert Prozent hinter ihm steht.
(Deutsche Übersetzung: Corina Kolbe | März 2011)
*Dieser Beitrag -- eine gemeinsame Produktion von IPS Japan,
IDN-InDepthNews, Global Perspectives und Global Cooperation
Council -- ist der sechste einer Serie über 'Corporate
Social Responsibility'. Die vorigen Beiträge können im
Internet von der Seite
http://www.csr.ipsnews.de heruntergeladen werden.
|
